Vers un leadership cohérent et empathique de la famille entrepreneuriale : Préparer le terrain
Le 11 mai 2021
Par Dr Mark W. Auger
Le dicton « Manquez de planifier, planifie de manquer » pourrait fort bien s’appliquer aux familles entrepreneuriales. La transformation d’une entreprise dirigée par son fondateur en une entreprise familiale multigénérationnelle signifie exercer désormais un leadership en termes de « nous » plutôt qu’en termes de « je ». Il peut s’avérer beaucoup plus ardu d’instaurer un mécanisme harmonieux pour une famille comptant plusieurs générations que d’être seul aux commandes. Cet article se veut une réflexion sur les fondements qui serviront à assurer que la longévité organisationnelle de la famille en affaires sera cohérente et empreinte d’empathie.
En fait, les familles entrepreneuriales1 sont la forme organisationnelle la plus ancienne, la plus observée et la plus durable de la planète. Selon une recherche universitaire, certaines familles entrepreneuriales de longue date ont su créer des conditions gagnantes pour assurer leur réussite au-delà de trois générations. Ces conditions gagnantes sont les suivantes :
- Maintenir une cohésion sociale – Unité familiale – Souci de la famille et individualité
- Établir et conserver son statut social – Marque familiale et gestion de la réputation
- Mettre en œuvre et opérer avec succès plusieurs transferts de leadership – Penseurs et administrateurs stratégiques
- Intégrer en tout temps famille, entreprise et implication sociale
- Cultiver les conditions 1 à 4 durant plus de trois générations, ou une vague transgénérationnelle1 (soit plus de 100 ans environ) 2
Les familles Ford, Agnelli, Merck, Viellard Migeon, Weston et Molson ne sont que quelques exemples de familles entrepreneuriales de longue date. Quant aux groupes des Hénokiens, il représente un modèle de longévité plus qu’exceptionnel. Cette association mondiale n’accepte en son sein que des entreprises familiales en activité depuis au moins 200 ans3.
La notion de famille entrepreneuriale n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. La couverture médiatique souvent négative des familles en affaires nous porte à en déduire que leur contexte est particulièrement complexe. Ces familles comptent plusieurs membres engagés dans une multitude de relations reposant sur différentes logiques communicationnelles et différents niveaux de pouvoir. Il suffit de penser aux relations parent-enfant, aîné-cadet ou encore celles entre le conseil d’administration de l’entreprise familiale et le PDG membre de la famille. Chacun de ces rôles est défini à partir de relations humaines souvent teintées d’attentes comportementales contradictoires. Rang de naissance, genre, scolarité et personnalité ne sont que quelques-uns des facteurs pouvant expliquer ou prédire votre rang social et votre sentiment d’appartenance au sein de la famille entrepreneuriale avec une perspective de longue durée.
Imaginons à quel point certaines conversations familiales peuvent être source de malentendus si, d’emblée, on ne peut savoir dans quelles perspectives chacun interagit. Est-ce que je m’adresse à papa comme à un père, un actionnaire, un président du conseil d’administration ou un PDG? Les frontières se chevauchent souvent et des signaux peuvent s’entrecroiser. Lorsqu’ils ne sont pas clairement définis, les rôles et les perspectives peuvent générer et entretenir des malentendus. Il arrive alors très souvent que ces malentendus se transforment en conflits qui finissent par détériorer les relations et nuire grandement à la prospérité et au bien-être de la famille en affaires. Considérant qu’une famille est censée avoir été fondée par amour, de tels dénouements sont tragiques. De là la théorie des trois générations. Malheureusement, peu de familles entrepreneuriales parviennent à briser ce cycle.
Pourquoi si peu de familles réussissent-elles à briser ce cycle? Est-il possible de faire mieux? Quels sont les moyens que peuvent prendre les familles entrepreneuriales pour atténuer les conséquences des relations improductives entre les membres de la famille? L’apprentissage et le développement du leadership au sein de la famille en affaires répondent en grande partie à cette question.
Les fondateurs des familles entrepreneuriales de longue date et les générations dirigeantes potentielles d’entreprises familiales démontrent des compétences phénoménales en matière de leadership. Ces dirigeants familiaux possèdent une pensée stratégique et un esprit d’administrateur. Ils ont une vision magistrale, holistique et durable de l’ensemble des rouages de la famille entrepreneuriale, de son environnement et de ses parties prenantes. Ils sont passés maîtres dans l’art de modérer les tensions entre les intérêts collectifs et les intérêts individuels de la famille entrepreneuriale.
Les dirigeants d’entreprises familiales de longue date savent que la croissance du capital familial ne se limite pas à l’accumulation du capital financier au fil du temps. Au contraire, ces dirigeants familiaux apprécient la force de l’amalgame de capital humain et de capital social issus de plusieurs générations. L’harmonie et la croissance de la famille entrepreneuriale reposent essentiellement sur la capacité à gérer l’apport des connaissances, des compétences et des aptitudes propres à chacun de ses membres. À la faveur des membres qui la compose, la famille en affaires devient source d’occasions et de capacités à saisir les bénéfices ou les avantages en raison de leur appartenance à des réseaux sociaux ou à d’autres structures sociales. Jamais ils ne sous-estiment la valeur des gens influents.
Rien de plus facile. Il suffit de canaliser les efforts au développement des talents de leadership au sein de la famille. Pourtant, on s’explique mal pourquoi si peu de familles entrepreneuriales privilégient ces conditions idéales? Parce que le défi, c’est l’entreprise de la famille, et non pas l’entreprise familiale.
Certains archétypes de fondateurs et dirigeants familiaux peuvent entamer une démarche d’apprentissage et de développement du leadership au sein de leur famille. Alors que d’autres archétypes font obstacle à une transition vers un leadership au sein de la famille entrepreneuriale pour ensuite discréditer la succession au leadership et la continuité de la famille entrepreneuriale. Certains universitaires ont nommé ces archétypes les familles James Bond, Eternus, United et Steward4.
Le leadership familial de type James Bond dissocie la famille des affaires. Le leadership de l’entreprise demeure et meurt avec son fondateur. La famille Eternus est dirigée par un fondateur ou un dirigeant autoritaire qui se proclame chef d’entreprise et de famille. La famille et l’entreprise sont liées suivant les règles établies par le dirigeant, ce dernier pouvant à sa guise exclure les membres de la famille qui ne partagent pas sa vision. Ces deux archétypes de leadership caractérisent bien le modèle de prise de décision basé sur l’autorité et le contrôle.
Les familles dites United intègrent famille et affaires. Cet archétype se rapproche du concept de famille entrepreneuriale. Le fondateur ou dirigeant familial reconnaît le développement du capital humain et social au sein de la famille comme moyen inestimable de cibler et choisir le meilleur successeur pour diriger l’entreprise. Néanmoins, le développement du talent est axé sur la relève d’un seul dirigeant. Leurs chances de survie sont meilleures que celles des familles Eternus et James Bond.
Les familles dites Steward sont structurées en familles entrepreneuriales pérennes. Ces familles créent les conditions essentielles nécessaires pour amalgamer de façon durable le capital humain et le capital social. Les dirigeants familiaux multigénérationnels comprennent que si les membres de la famille sont heureux, attentionnés et investis, s’il y a cohésion familiale et indissociabilité de la famille, de l’entreprise, de la philanthropie et de la communauté, ils le doivent à un apprentissage et à une pratique délibérés. La gouvernance familiale et la gouvernance d’entreprise, bien qu’elles soient distinctes, sont néanmoins considérées comme étant symbiotiques. La prise de décision et l’adoption de perspectives sont encouragées et partagées entre les dirigeants familiaux. Leur modèle de prise de décision est basé sur la responsabilisation et la confiance.
Ultimement, c’est l’individu et le groupe qui incarnent le leadership. Donc, ce sont des personnes qui conçoivent et mettent en œuvre une stratégie, quelle que soit la stratégie. Cela vaut aussi pour le leadership au sein de la famille entrepreneuriale et sa stratégie familiale. Pour que l’amalgame du capital humain et du capital social soit efficace, il importe d’adopter une stratégie cohérente et empathique de leadership familial qui sera pilotée par un bureau principal d’apprentissage et de développement (BDAD). Cela s’apparente aux stratégies d’accroissement du capital financier pilotées par un directeur du placement, alors qu’un directeur financier pilotera de son côté les orientations stratégiques pour optimiser les impôts et les flux de trésorerie.
La profondeur et l’étendue des aptitudes et des compétences en matière de leadership sont à l’origine de la capacité d’adaptation et de la pérennité organisationnelles. Le leadership est une ressource renouvelable individuelle et organisationnelle. La culture, la vision, l’établissement et le suivi des objectifs, la création de bureaux administratifs et de gestion familiale, la mise sur pied de conseils d’administration et de conseils de famille et la prise de décision portant sur la répartition du capital et la relève, tout cela naît de la capacité d’agir du leadership.
En ne se préoccupant que de soi-même, on finit par se cantonner dans ses propres limites. En incluant les autres, on repousse les frontières de ce qu’il est possible de réaliser. Les familles en affaires pérennes conservent leur capital familial en encourageant les membres de la famille à se connaître eux-mêmes, à connaître autrui et à connaître son contexte au fil des générations. Créer des modèles mentaux partagés qui se transforment en comportements productifs exige du temps, de la prévoyance et de la planification.
1 Nous considérons que les termes familles en affaires, familles entreprenantes, et familles entrepreneurailes ont le même sens.
4 https://ffipractitioner.org/how-to-keep-a-business-family-alive-families-that-fuel-next-generation-family-business-leaders/